چالشی به نام آقای فلان! در سازمان ها

هر چی که آقای فلانی می گوید درست است. ایشان سال ها است که جواب خودشان را پس داده اند. مگر می شود؟ آقای فلانی بارها صداقت خودشان را به ما اثبات کرده. تمامی حرف های پشت سر ایشان از روی حسادت است. این اعتماد ما به ایشان همه را حساس کرده است که اینگونه پشت سرش حرف می زنند. من حتی اگر یک روز اشتباهی از ایشان ببینم باز هم باور نمی کنم.

این روزها در هر گوشه و کنار، کسب و کارها برای خروج از عدم اطمینان های موجود در بازار تقلا می کنند. این تلاش در سطوح مختلف مدیریتی مشاهده می شود که به شدت به میزان وابستگی و شخصیت مدیر مربوطه وابسته است. این وابستگی می تواند به رابطه با یک شریک تجاری یا دلبستگی به کارمند یا کارمند-مشاور منتهی شود. دیالوگ هایی که ذکر شد شاید برای بسیاری از ما آشنا باشد. مدیری که حجم کارهایش زیادتر از حد متعارف است و نتوانسته برنامه ای برای تفویض اختیار و تمرکز روی کارهای برنامه ریزی و نظارتی اختصاص دهد به ناچار دستی به گوشه ای می گیرد. این گوشه ممکن است شانه ی یک فامیل، دوست، یا کارمند مورد اعتماد باشد که در دوره ای از توسعه ی سازمانی به واسطه ی نیازهای آن برهه، حل کننده ی مشکلات بوده است. ما می گوییم حل کننده ی مشکلات، دیگران می گویند آچار فرانسه!

حتی گاهی کاراکتر این فرد می تواند دلیل چالش اعتماد شود. مدیر ارشدی دمدمی مزاج و بی توجه به کارکنان که به یک فرد با ثبات و با نفوذ در سازمان وابسته می شود. مدیر ارشدی بیش از اندازه لطیف و مهربان که برای حل خلا های کاری خود به فردی خشن، جدی و بدون احساسات تکیه می کند.

اما یکی از دام های مدیریتی خطرناک در سازمان ها و به خصوص سازمان های کوچک و کارآفرینانه، دام موفقیت است. این دام را می توان اینگونه تعریف کرد که مدیری در دوره ی  -توسعه بر اساس خلاقیت- هر زمان مشکلی در مدیریت منابع انسانی خود پیدا می کند یک مشاور روانشناس به سازمان می آورد. این مشاور هر دوره پس از خروج خود از سازمان باعث موجی از تغییرات احساسی و عاطفی می شود که مدیر را از تحول موفقیت آمیز مسرور می کند. اما سازمان مذکور بعد از ورود به فاز -توسعه ی سازمان بر اساس هماهنگی- که چند گامی بالغ تر از مرحله ی پیشین است به گونه ای جدید از مشکلات روبرو می شود. سازمان بالغ تر شده و فرهنگ سازمانی عامل قوی تر هدایت اتفاقات و تحولات سازمانی است. اما مدیر به واسطه ی تجربه ی خوبی که پیش تر داشته، در بحران مشابه به سرعت به فکر ورود یک روانشناس می افتد. کاری که خوب، جوابش را پس داده است و قاعدتا مسیر موفقیت آینده به نظر می رسد. مشاور روانشناس وارد سازمان می شود و می رود، به نظر مدیر کارهای لازم برای حل بحران انجام شده. اما مساله به شکل خود باقی است و یا حتی به شکلی دیگر تغییر ماهیت داده است. اصرار مدیر به تکرار روش مشاور روانشناس باعث می شود که هزینه های هنگفتی صرف شود و پس از طی زمان زیاد، فرصت های زیادی از دست برود. ماهیت مسائل در این سیکل نامناسب تغییرکند و سازمان به شکل پیچیده ای از مسائل بلغزد. این است جلوه ای از دام مدیریتی موفقیت.

چالش مورد اعتماد بودن، یکی از نمودهای پر تکرار دام موفقیت است. کم هزینه و فاقد مشغله کوتاه مدت برای مدیر شرکت که مسیرهای به ظاهر درست را از قبل هموار کرده است. یا حتی مساله را مدتی از ذهن مدیر به ذهنی دیگری منتقل می دهد. فردی که احتمال داده می شود راه حل را پیدا کند.

اما این دام آثار بسیار مخربی در بین کارکنان سیستم دارد. کارمندانی که با انگیزه و زحمت کش هستند به دیوار بلندی به نام آقای فلان بر می خورند. آقای فلانی که واقعا این همه ارزشمند و دلسوز سیستم نیست. صرفا در مقابل مدیر ارشد یکی از محترمان است و در پشت مدیر آن کار دیگر می کند! پیام ها و سیگنال ها به مدیریت منتقل می شود اما متاسفانه ثمری ندارد. لذا کارکنان اعتماد به مسیرهای ارتباطی و باور به تغییر در سازمان را از دست می دهند. نوعی دلسردی و ناامیدی در آنها ایجاد می شود و این یعنی فروپاشی سرمایه اجتماعی سازمان. شبکه های اجتماعی که به مدیر ارشد متصل هستند ارزش خود را از دست می دهند و اعتماد کمی در آن جاری می شود. لذا هزینه های مبادله و تعامل بالا می رود. افراد به مرور جریان کارها را کند می کنند و اهمیت سیستم ارتباطی که می توانست مرهم باشد با کاهش روبرو می شود. این یعنی کاهش کارایی سازمانی، کاهش تعهد سازمانی، کاهش کیفیت زندگی کاری و در نهایت بالا رفتن احتمال ترک خدمت. این ترک خدمت هم می تواند از کارکنان نخبه و مورد تقاضا توسط سازمان های دیگر تا کارکنان اجرایی و معمولی سازمان رخ دهد. این به معنای فرسایش سرمایه های تولید کننده ی ارزش سازمان و شکست سازمان در دوره ی زمانی نسبتا میان مدت است. اما در روی دیگر داستان، افرادی هستند که به آب باریکه ای رضایت دارند. خاموش می مانند و اعتماد خود را به فراموشی می سپارند، ولی می مانند و مشغول به هیچ چیز می شوند. نه کاری می کنند که نوآورانه و دلسوزانه باشد، نه با آقای فلان درگیر می شوند و گلایه می کنند. اگر هم کمی سیاست مدار باشند به گروه و دسته ی آقایان فلان می پیوند و حاشیه ی امنی برای خود درست می کنند.

هر چند این جلوه از اتفاقات الزاما یکجا و با هم رخ نمی دهد. اما در بدترین حالت، سازمان تبدیل به کالبدی بی روح و خسته می شود که صرفا برای گذران امور روزانه، حرکاتی انجام می دهد که به بی حرکت شناخته نشود. به نظر تا به اینجای کار تصویر خوب و جامعی از یک چالش سازمانی ترسیم شد. چالشی که بسیاری از شرکت های موجود در بازار کسب و کار ایران به نوعی درگیر آن هستند و به شکلی زمینه ی تخریب موریانه وار فضای کارکنان را فراهم کرده است.

اما راه نجات چیست؟ شاید نتوان نسخه ی یکجا و شفافی برای این مشکل پیچید اما به نظر می رسد راه های ترکیبی وجود دارد که سیستم مدیریتی را از این چالش نجات دهد. هر چند رها کردن این الگوی فکری و تقویت مدیر ارشد برای استقلال یا وابستگی به شورایی منسجم، می تواند بهترین راهکار و اساسا راه حل درمانی گرانه ی پایدار و ایده آل باشد، اما یادمان باشد، تغییر عادت موجب مرض است! لذا به نظر می رسد، یک سری تغییرات جزئی می تواند مشکلات را در فاز اول کم رنگتر و نهایتا در مسیر اصلاح قرار دهد. به طور مثال:

• اگر قرار است آقای فلان در سازمان داشته باشیم، آنها را به آقایان فلان تبدیل کنیم.
• از گروه افراد ضد آقای فلان هم کسب اطلاع کنیم و حرف های آنها را با دید یک روزنه به بخش های کور خودمان قلمداد کنیم. تصمیم گیری که در اختیار ماست، بنابراین داشتن اطلاعات غنی و همه جانبه زمینه ی تصمیم گیری بهتر را فراهم می سازد.
• گاهی در کنار نقد های وارده از سمت افراد ضد آقای فلان، از نظام ارزیابی شغلی کارکنان استفاده کنیم. کدام کارکنان ضد ایشان هستند. آیا این گروه از نظر سابقه و کارایی، افرادی با ارزش اند؟ شاید این متغیر ها مسیر شناخت مارا تصحیح کند.

اما فراتر از این توصیه ها به نظر می رسد، واگذاری مطلق وظایف کلیدی به افرادی محدود، خودکشی بی صداست. تمرکز قدرت در یک بخش از سازمان، طبیعا فساد و بی عدالتی به همراه دارد. چه بهتر که در ساختار سازمانی تجدید نظر و بررسی کنیم، چیدمان سیستم را با تعصب همراه نکنیم و همیشه اولین تغییر را تغییر در ذهنیت های خود بدانیم. گاهی مدیران شرکت در زندان ذهنیت های خود اسیر شده هستند. این اسارت به شکلی است که به این سادگی ها قابل توجه نیست، مگر به قدم زدن و دست کشیدن به دیواره ها و میله های زندان. اینجا دیواره ها و میله ها همان افرادی هستند که کمتر مورد چالش هستند و به آقایان فلان تبدیل شده اند.

تنظیم خبر : امین کائیدی شادگان

نویسنده: